Wat is het Vijfkrachtenmodel van Porter?
Het Vijfkrachtenmodel van Porter helpt je om inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hiermee kun je betere strategische keuzes maken. Je gebruikt het vijfkrachtenmodel vaak bij een concurrentieanalyse en is onderdeel van de externe analyse. Het model richt zich op de meso omgeving van een organisatie.
Het model is bedacht door Michael Porter. Het is gebaseerd op vijf factoren:
- Dreiging van nieuwe toetreders
- Interne concurrentie op de markt
- Macht van de afnemers
- Macht van de leveranciers
- Dreiging van substituten
Je analyseert elke factor. Zo krijg je een goed beeld van de aantrekkelijk van de bedrijfstak. Als organisatie kijk je daarbij niet alleen naar concurrenten, maar ook naar andere factoren die invloed hebben op de markt. Met deze inzichten kun je een duidelijke strategische richting bepalen.
Wat is de macro- en meso omgeving
Binnen de externe analyse kun je verschillende analyses uitvoeren. Iedere analyse richt zich op één van deze omgevingen:
- Macro omgeving
- Meso omgeving
Het verschil zit in de invloed dat een bedrijf kan uitoefenen op een ontwikkeling in de omgeving. Het vijfkrachten model focust zich op meso omgeving.
Macro omgeving
Een bedrijf kan geen invloed uitoefenen op ontwikkelingen, zoals vergrijzing. Het bedrijf kan dit namelijk niet stoppen. Wel kan het inspelen op deze trend door bijvoorbeeld hun marketingstrategie af te stemmen op de doelgroep. Het DESTEP-model is een voorbeeld van een macro analyse.
Meso omgeving
Een bedrijf kan wel (indirect) invloed uitoefenen op ontwikkelingen in de meso-omgeving. Dit gaat om factoren zoals concurrenten, leveranciers en afnemers. Door hier actief op in te spelen kan een bedrijf zijn positie in de markt versterken. Het vijfkrachtenmodel van Porter is een voorbeeld van een meso-analyse.
Wanneer gebruik je het Vijfkrachtenmodel van Porter?
Het Vijfkrachtenmodel van Porter gebruik je om de bedrijfstak te analyseren. Het model kijkt naar alle partijen die invloed uitoefenen op de markt. Hiermee krijg je inzicht in onder andere:
- In hoeverre de branche aantrekkelijk is.
- Wat het winstpotentieel van de organisatie is.
- Hoe makkelijk een verandering van positionering is.
- Hoeveel macht leveranciers hebben.
Het wordt ook wel een bedrijfstakanalyse genoemd. Je analyeert namelijk alle stakeholders binnen een bedrijfstak. Dit model is weer onderdeel van de ABCD-analyse. Hiermee breng je de gehele externe omgeving van een bedrijf in kaart.
De uitkomsten van het vijfkrachtenmodel helpen bij het bepalen van de strategie. Zo komen namelijk kansen en bedreigingen naar voren. Een voorbeeld van een bedreiging is hevige concurrentie. De bevindingen zet je uiteindelijk in de SWOT-analyse.
Welke onderdelen bekijk je in dit model?
Om een goed beeld van de bedrijfstak te krijgen, analyseer je alle vijf de krachten. Hieronder leggen we deze uit aan de hand van voorbeelden.
1. Dreiging van nieuwe toetreders
Bij deze kracht kijk je hoe makkelijk nieuwe bedrijven de markt kunnen betreden. Als de toetredingsdrempel laag is, kunnen er snel nieuwe concurrenten bijkomen. Dit kan gevolgen hebben voor:
- De prijzen
- De winst per product
Daarnaast kijk je naar de opstartkosten om actief te zijn in de markt. Denk hierbij aan investeringen in machines, personeel of vergunningen. Hoe hoger deze kosten zijn, hoe lastiger het wordt voor nieuwe bedrijven om toe te treden.
2. Interne concurrentie op de markt
Bij deze kracht kijk je naar wie je concurrenten zijn en hoeveel invloed zij hebben. Soms hebben een paar grote spelers samen een groot deel van het marktaandeel. In andere gevallen is het marktaandeel juist gelijk verdeeld over meerdere concurrenten.
Ook kun je kijken hoe de rest zich gedraagt, wellicht voert iedereen een prijzenoorlog. Bedrijven kunnen ook concurreren op kwaliteit, service, assortiment of merk. Bij de analyse van deze kracht kijk je onder andere naar:
- De hoeveelheid concurrenten
- Het gedrag van concurrenten
Het gedrag van de concurrenten kun je ook verder in kaart brengen. Dit kan met het model van Kotler. Dit marketingmodel helpt om concurrentiestrategieën beter te begrijpen en is ook geschikt om te gebruiken in je scriptie of marketingplan.
3. Macht van de afnemers
Bij deze kracht analyseer je hoeveel invloed afnemers hebben op het bedrijf. Afnemers hebben veel macht wanneer zij gemakkelijk kunnen overstappen naar een andere aanbieder. Deze machtspositie wordt sterker als zij niet afhankelijk zijn van het bedrijf.
Ook kan het voorkomen dat een klein aantal klanten een groot deel van de omzet verzorgt. Dit zijn de zogenoemde key-accounts. Deze klanten hebben vaak extra onderhandelingsmacht. Welke afnemers je analyseert, hangt af van de positie van de organisatie binnen de bedrijfstak. Je kunt hierbij denken aan:
- Tussenhandelaren (wanneer het bedrijf zelf producten produceert)
- Eindgebruikers (bijvoorbeeld bij een consument)
Een fabriek heeft meestal de tussenhandel als afnemer, terwijl een winkel zich richt op de eindgebruiker.
4. Macht van de leveranciers
Bij deze kracht analyseer je hoeveel invloed leveranciers hebben op de organisatie. Leveranciers hebben veel macht wanneer zij schaarse producten leveren en weinig concurrentie hebben. In dat geval kunnen zij makkelijker onderhandelen over prijzen. Dit zorgt vaak voor hogere inkoopkosten en een lagere winstmarge voor de onderneming.
Wanneer een bedrijf kan kiezen uit veel leveranciers, ligt de macht juist bij de onderneming. Leveranciers moeten dan concurreren met elkaar, waardoor het bedrijf vaak tegen lagere prijzen kan inkopen. De macht van leveranciers heeft dus direct invloed op de kostprijs van het product.
5. Dreiging van substituten
Bij deze kracht kijk je naar de aanwezigheid van substituten in de markt. Substituten zijn vervangende producten of diensten die dezelfde behoefte vervullen. Naast directe concurrenten kunnen deze alternatieven ook een bedreiging vormen. Je onderzoekt daarom hoe makkelijk klanten jouw product of dienst kunnen vervangen.
Een voorbeeld hiervan is koffie. Koffiebonen kunnen worden vervangen door koffiepads. Beide leveren hetzelfde eindproduct op, namelijk koffie. De dreiging van substituten is kleiner wanneer klanten niet snel overstappen, bijvoorbeeld omdat de smaak verschilt. Andere voorbeelden van substituten zijn:
- De auto in plaats van de trein.
- Een lucifer in plaats van een aansteker.
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen substituten en complementaire goederen. Bij complementaire goederen worden producten samen gebruikt. Als koffiepads bijvoorbeeld naast koffiebonen worden gebruikt in plaats van als vervanging, dan is er sprake van een complementair goed. In dat geval vervangen de producten elkaar niet.
Hoe maak je Vijfkrachtenmodel van Porter?
In het vorige hoofdstuk staat informatie over de vijf factoren. We gaan hier nu dieper op in door concrete voorbeelden te geven. Zo kun je het zelf maken.
Dreiging van nieuwe toetreders
Bij deze kracht onderzoek je hoe makkelijk nieuwe bedrijven de markt kunnen betreden. Wanneer de instapeisen laag zijn, kunnen nieuwe concurrenten snel toetreden. Het gevolg is vaak dat prijzen dalen en winstmarges kleiner worden. Als een onderneming hier niet goed op inspeelt, kan dit ten koste gaan van de winst.
Wanneer de instapeisen juist hoog zijn en de kans op nieuwe toetreders klein is, werkt dit in het voordeel van het bedrijf. In dat geval blijft de concurrentiedruk beperkt en ontstaat er meer ruimte om winst te maken.
Om te bepalen hoe groot de dreiging van nieuwe toetreders is, kun je de volgende vragen beantwoorden:
- Zijn er hoge toetredingsdrempels om te starten in de markt?
- Kunnen nieuwe toetreders profiteren van schaalvoordelen?
- Zijn er hoge opstartkosten, zoals investeringen in machines of vergunningen?
- Hebben nieuwe toetreders toegang tot de vereiste technologie?
- Kunnen zij eenvoudig gebruik maken van bestaande distributiekanalen?
- Is de merkloyaliteit van klanten hoog?
- Is specifieke kennis of ervaring nodig om succesvol te opereren?
- Beschermt wetgeving bestaande bedrijven tegen nieuwe toetreders?
Beantwoord deze vragen zorgvuldig en onderbouw je antwoorden met bronnen. Op basis hiervan bepaal je of de dreiging van nieuwe toetreders laag, gemiddeld of hoog is.
Tip voor bedrijven en studenten
Wanneer je actief bent in een sterk concurrerende markt, is het belangrijk om niet stil te blijven staan. Je moet je blijven onderscheiden van de concurrentie. Houd hier rekening mee in de marketingmix. Daarnaast kan het helpen om de Ansoff-matrix te gebruiken. Met dit model krijg je inzicht in mogelijke groeistrategieën, zoals het betreden van nieuwe markten of het ontwikkelen van nieuwe producten voor de huidige markt.
Foto: onderzoek goed de toetredingsdrempels. Moet een nieuwkomer bijvoorbeeld veel investeren (opstartkosten) om mee te kunnen draaien in de markt. Dit voorkomt een snelle toestroom van vele (kleine) concurrenten.
Interne concurrentie op de markt
Je brengt de huidige concurrenten in kaart. Zij kunnen een bedreiging vormen voor je bedrijf. Concurrentie bepaalt voor een groot deel hoe aantrekkelijk een markt is. Wanneer concurrenten een goed imago hebben en veel investeren in marketing, is het lastig voor een nieuwkomer.
Een markt is het meest aantrekkelijk wanneer deze groot is en weinig aanbieders heeft. In dat geval is de kans op succes groter. Een kleine markt met veel concurrenten is juist minder aantrekkelijk. Als de toetredingsdrempels in zo’n markt ook laag zijn, brengt investeren extra risico’s met zich mee. Met deze kracht meet je daarom de intensiteit van de rivaliteit.
Om de interne concurrentie goed te beoordelen, kun je onder andere kijken naar de volgende punten:
- Hoeveel concurrenten zijn er actief in de markt?
- Waar concurreren bedrijven op? Denk aan prijs, kwaliteit of service.
- Zijn de producten of diensten hetzelfde of zijn er duidelijke verschillen?
- Zijn er uitstapdrempels en hoe hoog zijn deze?
- Hoe gedragen concurrenten zich tegenover elkaar?
- Hoe is het marktaandeel verdeeld: bij een paar grote spelers of juist verspreid?
Wanneer de interne concurrentie hoog is, staan prijzen en winstmarges vaak onder druk. Dit kan ten koste gaan van de winst. Daarom is het belangrijk om een duidelijke positionering te kiezen en een passende verkoopstrategie te hanteren. In een sterk concurrerende markt moet je bovendien vaak meer investeren in marketing en communicatie om zichtbaar te blijven
Macht van de afnemers
Bij deze kracht onderzoek je de onderhandelingspositie van afnemers hebben. Zij hebben meer macht wanneer zij makkelijk kunnen overstappen naar een andere aanbieder. In dat geval kunnen zij druk uitoefenen op bijvoorbeeld prijzen, leveringsvoorwaarden en service. In markten met veel aanbieders en weinig kopers is de onderhandelingspositie van afnemers vaak sterk.
De macht van afnemers neemt juist af wanneer producten of diensten schaars zijn. Als de vraag groter is dan het aanbod, staat de aanbieder sterker in de onderhandelingen. Ook hoge overstapkosten kunnen de macht van afnemers beperken, omdat overstappen dan minder aantrekkelijk wordt.
Wanneer één klant een groot deel van de omzet vertegenwoordigt, wil je deze klant niet verliezen. In dat geval heeft de afnemer vaak meer onderhandelingsmacht en kan deze bijvoorbeeld kortingen afdwingen.
m de macht van afnemers goed te beoordelen, kun je de volgende vragen beantwoorden:
- Zijn er veel aanbieders in de markt?
- Is de afnemer afhankelijk van het bedrijf?
- Is de vraag groter dan het aanbod (schaarste)?
- Kan de afnemer een betere prijs afdwingen bij grotere afname?
- Is het makkelijk om over te stappen naar een concurrent?
- Is er sprake van voorwaartse of achterwaartse integratie?
- Zijn er hoge overstapkosten verbonden aan wisselen van aanbieder?
- Vertegenwoordigt de afnemer een groot deel van de omzet?
Macht van de leveranciers
Bij deze kracht onderzoek je hoeveel invloed leveranciers hebben op de organisatie. Leveranciers hebben veel macht wanneer zij schaarse producten leveren en er weinig alternatieven zijn. In dat geval kunnen zij prijzen, voorwaarden en kwaliteit bepalen. Dit heeft direct invloed op de kosten en winstmarges van het bedrijf.
Het is belangrijk om rekening te houden met risico’s, zoals een leverancier die wegvalt of prijzen verhoogt. Dit kan leiden tot lagere winst of verlies van klanten. Wanneer een organisatie kan kiezen uit veel leveranciers, ligt de macht juist bij het bedrijf. In dat geval kan het bedrijf betere prijzen en voorwaarden afdwingen.
Om de macht van leveranciers te beoordelen, kun je jezelf onder andere de volgende vragen stellen:
- Zijn er veel of weinig leveranciers beschikbaar?
- Zijn de overstapkosten hoog?
- Kun je eenvoudig van leverancier wisselen?
- Is het mogelijk om het product zelf te produceren?
- Zijn er vervangende producten (substituten) beschikbaar?.
Dreiging van substituten
Bij deze kracht onderzoek je of jouw product of dienst eenvoudig te vervangen is door een alternatief. Substituten zijn vervangende producten of diensten die dezelfde behoefte vervullen, zoals een auto en trein. Wanneer er veel substituten beschikbaar zijn, hebben afnemers meer keuze en kunnen zij makkelijker overstappen.
De aanwezigheid van substituten kan de vraag naar jouw product verminderen. Dit vergroot de concurrentiedruk en kan leiden tot lagere marges en winst. Een bekend voorbeeld is de laptopmarkt. Waar laptops vroeger vaak werden gebruikt voor internet en video’s, nemen tablets deze functie steeds vaker over. Tablets zijn vaak goedkoper en makkelijker in gebruik, waardoor zij een bedreiging vormen voor laptopverkopers.
Om te bepalen hoe groot de dreiging van substituten is, kun je jezelf de volgende vragen stellen:
- Zijn er veel of weinig substituten beschikbaar?
- Zijn afnemers bereid om over te stappen?
- Zijn er hoge overstapkosten?
- Is de prijs en kwaliteit van het substituut vergelijkbaar?
