Je hebt waarschijnlijk verschillende strategische opties gemaakt. Dan kun je het nu gaan toetsen om te zien welke het beste is voor jouw bedrijf. Dit kun je met twee verschillende modellen doen. Het SFA-model of het FOETSJE-model. De onderdelen van het SFA-model zijn:
- Suitability (geschiktheid)
- Feasibility (haalbaarheid)
- Acceptability (acceptatie)
In artikel zie je hoe je dit model toepast en ontdek je concrete voorbeelden. Het is een belangrijk onderdeel van je marketingplan, omdat je kiest voor een nieuwe strategie.
Wat is het SFA-model?
Het SFA-model is een hulpmiddel om strategische opties te toetsen. Uiteindelijk kies je de optie met de hoogste score. Zo kom je tot een strategie voor het bedrijf. Het model is bedacht door Johnson en Scholes. De factoren die je gebruikt zijn:
- Suitability
- Feasibility
- Acceptability
De SWOT-analyse en confrontatiematrix staan aan de basis van de opties. Je maakt deze twee analyses namelijk eerst voor je hiermee aan de slag gaat.
Het komt weleens voor dat het model anders wordt genoemd: FSA-model, SFA-matrix of SAF-model. Uiteindelijk is de strekking hetzelfde. Je bekijkt het uit meerdere invalshoeken. Hiermee kun je de beste optie onderbouwen.
Uitgewerkt voorbeeld van het SFA-model?
In ons eigen marketingplan template maak je kennis met een conrete uitwerking van het SFA-model. Van de SWOT-analyse tot het toetsen van de strategische opties. Door het voorbeeld kan je zelf gemakkelijk de juiste strategische optie toetsen en kiezen. Ook ontvang je een template van het SFA-model.
Waarom gebruik je de SFA-matrix?
Door te kijken vanuit verschillende invalshoeken en risicofactoren kom je tot een goede marketingstrategie. Het is namelijk niet de bedoeling dat je zomaar een strategische optie kiest, omdat je ‘denkt’ dat deze het beste is. Je moet dit echt kunnen onderbouwen.
Voorbeelden van strategische opties:
- Operational Excellence (Treacy en Wiersema)
- Marktontwikkeling (Ansoff-model)
- Marktpenetratie (Ansoff-model)
- Focusstrategie (Porter).
Onderdelen van het SFA-model
Het SFA-model bestaat uit: Suitability, Feasibility en Acceptability. In het Nederlands betekent dit Geschiktheid, Haalbaarheid en Acceptatie. Onder elke invalshoek vallen verschillende criteria. Dit zijn vragen waar je een puntenscore aan geeft. Al deze vragen hebben betrekking tot de markt, bedrijf, stakeholders en doelgroep.
Voorbeelden van criteria:
- Lost deze optie het centrale probleem op?
- Is de optie financieel haalbaar?
- Draagt de optie bij aan de winst van het bedrijf?
1. Suitability
In dit onderdeel toets je of de strategische optie geschikt is. De belangrijkste informatiebron bij deze factor is je externe analyse. Je gaat namelijk kijken of de optie past binnen de trends en ontwikkelingen van de markt. Dit zijn ook wel kansen en bedreigingen in de SWOT-analyse. Neem daarom het onderdeel ‘externe analyse’ nog een keer goed door voordat je puntenscores toekent.
De volgende vragen beantwoord je bij Suitability:
- Benut deze optie de kansen van de omgeving en sterktes van het bedrijf?
- Lost de optie het centrale probleem op?
- Minimaliseert deze optie de zwaktes van de onderneming en bedreigingen van buitenaf?
Voorbeeld: Benut deze optie de kansen en sterktes?
Stel dat je bedrijf alleen tennisballen verkoopt en uit de externe analyse blijkt dat de vraag naar tennisrackets de komende jaren toeneemt. Dan kan dit een kans voor het bedrijf zijn. Uit de interne analyse blijkt ook dat het personeel veel kennis heeft van tennisrackets. Deze kennis is een sterkte.
Aangezien de kans goed aansluit bij een sterkte van het bedrijf, krijgt deze optie een hoge score. De bijbehorende strategie is productontwikkeling. Het bedrijf breidt het assortiment namelijk uit met tennisrackets.
Voorbeeld: Lost de optie het centrale probleem op?
Stel dat je een uitzendbureau in de zorg hebt. Uit de centrale probleemstelling blijkt dat de vraag naar zorgpersoneel afneemt. Hierdoor loopt de omzet van het bemiddelingsbureau terug. Uit de externe analyse blijkt dat de vraag naar taxichauffeurs de komende jaren juist toeneemt.
Door van werkveld te veranderen kan het centrale probleem mogelijk worden opgelost. Deze optie past bij de strategie marktontwikkeling en kan daarom waardevol zijn. Vandaar dat deze optie een hoge score krijgt.
2. Feasibility
In deze invalshoek kijk je of de optie haalbaar is vanuit de organisatie. Je kan namelijk een hele goede strategische optie hebben, maar als dit totaal niet haalbaar is, dan is de kans van slagen klein.
Dan verspil je alle moeite en geld en dat wil je voorkomen. De belangrijkste informatiebron is in dit geval de ‘interne analyse’. In de SWOT-analyse zijn dit ook wel:
- Sterktes van de onderneming
- Zwaktes van de onderneming
De volgende vragen beantwoord je bij Feasibility:
- Heeft het bedrijf de financiële middelen om de optie uit te voeren?
- Is het bedrijf in staat om de optie organisatorisch te realiseren?
- Is de optie economisch verantwoord?
- Is de juiste technologie aanwezig?
- Is de optie sociaal aanvaardbaar?
- Zijn er geen juridische obstakels om de optie uit te voeren?
- Is de optie ecologisch verantwoord?
Voorbeeld: Heeft het bedrijf de financiële middelen om de optie uit te voeren?
Je hebt een kleine schoenenwinkel buiten het centrum van Amsterdam. Uit onderzoek is gebleken dat je doelgroep behoefte heeft aan broeken. Hierdoor wil je een geheel nieuw product in de markt zetten. Kortom, productontwikkeling.
Dit gaat verder dan alleen het ‘schetsen van een broek op papier’. Er moeten grote investeringen gedaan worden om deze optie te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan:
- Inhuren of aannemen van een ontwerper.
- Meerdere machines kopen om broeken te maken.
- Marketinginspanningen om (grote) concurrenten te verslaan.
- Kopen van stoffen (vaak met een grote afnamehoeveelheid)
- Foto’s van de kleding laten maken voor je webshop/webwinkel
Dit klinkt haalbaar, maar is dit het ook? Uit je interne analyse blijkt namelijk dat de onderneming weinig budget heeft en al meerdere jaren flink verliest lijdt. Een berekening toont aan dat deze optie 50.000 euro kost. Dit is niet iets wat de onderneming gelijk beschikbaar heeft.
Om die reden zou deze optie financieel niet haalbaar zijn. Je kent de optie dus een lage score toe op dit gebied.
Foto: Nieuwe broekenlijn als strategische optie? Denk goed na welke financiële middelen je nodig hebt. Dit is niet alleen ‘de stof’.
Voorbeeld: Is de optie sociaal aanvaardbaar?
Stel dat je geluidsboxen maakt voor jongeren. Vervolgens blijkt uit onderzoek dat de doelgroep steeds vaker fietst. Daarom wil je een fiets-muziekbox ontwikkelen. Dit is een nieuw product voor een bestaande doelgroep en valt onder productontwikkeling.
De vraag is of dit product sociaal aanvaardbaar is. Tijdens het fietsen moeten jongeren hun stuur vasthouden en harde muziek kan voor overlast zorgen. Daarom lijkt deze optie niet geschikt en beoordeel je het met een lage score.
Foto: Je moet nadenken of de optie past bij de sociale omgeving. Wil je een fiets-geluidsbox op de markt brengen? Dan kan dit gevaarlijke situaties opleveren in het verkeer. Ook kan de omgeving geluidsoverlast ervaren. Je kunt dus vraagtekens zetten of het sociaal aanvaardbaar is.
Voorbeeld: Is de optie ecologisch verantwoord?
Stel dat je een fabrikant bent van truien. In deze branche is veel prijsconcurrentie. Daarom overweeg je de strategie kostenleiderschap, waarbij je kosten verlaagt door processen te optimaliseren. Zo wil je concurrentievoordeel behalen.
Om kosten te besparen stap je over van bezorgen met een bakfiets naar zware dieselauto’s. Dit is sneller en goedkoper, maar ook slechter voor het milieu. Als je bedrijf bekend staat als milieubewust, kan deze keuze negatieve gevolgen hebben. Daarom is deze optie ecologisch niet verantwoord en krijgt het een lage score.
Foto: wil je de goedkoopste in de markt zijn en besparen door met dieselauto’s te bezorgen in plaats van een fiets? Bedenk wat de gevolgen zijn voor het milieu. Is dit ecologisch verantwoord?
Voorbeeld: Zijn er geen juridische obstakels om de optie uit te voeren?
Stel dat je een uitzendbureau hebt en een nieuwe markt wilt betreden. Je gaat bemiddelen tussen zorginstellingen en zorgpersoneel. Dit valt onder marktontwikkeling. Om dit te mogen doen, is een ISO-certificaat verplicht. Deze certificering heeft het bedrijf nog niet.
Uit deskresearch blijkt dat het behalen van dit certificaat relatief eenvoudig is. Er is dus sprake van een juridisch obstakel, maar dit is goed te overwinnen. Daarom krijgt deze optie een gemiddelde score.
Voorbeeld: Is het bedrijf in staat om de optie organisatorisch te realiseren?
Stel dat je een bedrijf hebt dat strategisch advies geeft. Je overweegt een nieuwe markt te betreden door schoolinstellingen te adviseren over roosterplanning. Deze optie mag echter niet ten koste gaan van de relatie met je huidige klanten.
In de praktijk blijkt dat het personeel weinig kennis en ervaring heeft met scholen. Daarnaast staat het team al onder hoge druk door het bedienen van bestaande klanten. Hierdoor is het bedrijf organisatorisch niet in staat om deze nieuwe markt goed te bedienen.
Hoewel bijscholing en het aannemen van extra personeel een oplossing kunnen zijn, is dit op dit moment niet haalbaar. Daarom krijgt deze optie een lage score.
4. Acceptability (is de optie acceptabel?)
In de laatste stap van de SFA-matrix bekijk je of het acceptabel is. Dit doe je door uit twee verschillende invalshoeken te kijken. Dit houd in dat je kijkt naar:
- Het financiële aspect en risico’s van de strategische optie.
- Of de optie aanvaardbaar is voor stakeholders van het bedrijf.
Financiële risico’s door het kiezen van de optie
Door te kijken vanuit bovenstaande invalshoeken denk je onder meer na over de financiële risico’s van de optie. Zo wil je natuurlijk niet dat er op lange termijn verlies wordt geleden. Stel dat je investeringen moet doen voor je strategische optie, dien je ook te denken aan de financiële risico’s.
Als een bedrijf bijvoorbeeld alles of niets speelt, kan de onderneming in gevaar komen. Hiermee bedoelen wij dat je alle reserves (eigen vermogen) van het bedrijf inzet om de optie te realiseren. Mocht het verkeerd uitpakken, heb je een probleem. Het financiële risico is dus groot. Er is geen buffer om eventuele klappen op te vangen.
Acceptabel voor belanghebbenden
Daarnaast wil je ook niet dat de relatie met stakeholders wordt geschaad wanneer je een nieuwe marketingstrategie uitwerkt. Om die reden houd je ook rekening met relaties die dicht bij je bedrijf staan. Denk aan aandeelhouders, afnemers, leveranciers en je eigen personeel.
De volgende vragen beantwoord je bij Acceptability:
- Is de optie winstgevend (verwacht rendement)
- Is het financiële risico groot?
- Wordt de optie geaccepteerd door stakeholders?
Voorbeeld: Is de optie winstgevend?
Stel dat je een nieuw product op de markt wilt brengen: spinners. Dit is speelgoed voor kinderen dat de afgelopen jaren erg populair was. Inmiddels is deze trend grotendeels voorbij en neemt de vraag af. In de productlevenscyclus heet dit de neergangsfase.
Aangezien de concurrentie hoog is en het verwachte rendement laag, krijgt deze optie een lage score. De investering is weliswaar klein, maar de inspanning weegt niet op tegen de beperkte opbrengst.
Foto: is je optie om een product toe te voegen aan het assortiment? Denk dan goed na of het rendement hoger is dan de inspanningen die je moet leveren. Zo neemt bijvoorbeeld de vraag naar ‘pinners af en is de concurrentie hoog. Het verwachte rendement is dus nihil. (op de foto zie je een spinner).
Voorbeeld: Wordt de optie geaccepteerd door de belanghebbenden?
Stel dat Rita Chocolade een duurzaam chocolademerk is. Zij staan bekend om milieuvriendelijke chocolade en eerlijke prijzen voor cacaoboeren. Rita Chocolade overweegt de strategie productontwikkeling en wil een nieuw soort chocolade op de markt brengen.
Deze chocolade zou echter worden gemaakt door kinderen. Dit is niet acceptabel voor stakeholders en past niet bij de merkidentiteit. Rita Chocolade strijdt juist tegen kinderarbeid. Daarom krijgt deze optie een lage score.
Hoe vul je het SFA-model in?
Het SFA-model maak in een tabel via Word of Excel. Hier zet je het volgende in:
- Invalshoek
- De vragen (criteria)
- Weging
- Strategische opties
- Puntenscore
Eerder in deze blog hebben wij uitgelegd welke criteria je kan hanteren voor de SFA-matrix. Hieronder geven wij aan de hand van een SFA-template aan hoe je dit moet maken en invullen.
Stap 1. Maak een tabel in Word of Excel
Maak onderstaand tabel na en vul de factoren in. Naast je tabel kan je een legenda maken waar je de strategische opties voluit schrijft. Zo hoef je die niet uit te schrijven in je tabel. Hiermee bespaar je ruimte. Zie hieronder een voorbeeld. We hebben het nu even zonder legenda geschreven, het gaat immers om de tabel en de factoren. Wij raden aan om het in Excel te maken.
Stap 2. Geef een weging
De volgende stap is om een weging toe te kennen. Dit betekent dat je gaat kijken welke criteria erg belangrijk is voor de organisatie. De criteria ken je een weging toe. Dit gaat van puntenschaal 1 t/m 5. Mocht een factor minder relevant zijn voor de onderneming, dan ken je dus een lagere weging toe.
Het resultaat is dat ‘minder belangrijke factoren’ ook minder zwaar meewegen in de uiteindelijke totaalscore. De belangrijkste factoren van de organisatie wegen dan (veel) zwaarder
De volgende wegingen kan je aanhouden voor je SFA-matrix:
- Onbelangrijk
- Niet zo belangrijk
- Niet geheel onbelangrijk (neutraal)
- Belangrijk
- Heel belangrijk
Je dient voor jezelf goed te onderbouwen waarom je een criteria bepaalde weging meegeeft. Ga daarom in gesprek met het bedrijf om erachter te komen wij zij belangrijk vinden. Dit kan je gebruiken als bronvermelding. Denk aan uitwerking van de diepte interview. Zet dit in de bijlage neer.
Neem niet genoegen met één antwoord, vraag door!
Aan alleen het antwoord: ‘acceptatie van belanghebbenden weegt voor ons zwaar’, heb je niet veel. Je dient te onderbouwen waarom dit zo is. Stel daarom altijd de ‘waarom’ vraag. Waarom vind het bedrijf het belangrijk dat het geaccepteerd wordt door stakeholders?
Wat zijn de mogelijke risico’s als het niet geaccepteerd wordt? Alleen zo kom je tot de juiste weging en onderbouwing.
Stap 3. Geef ieder onderdeel punten
Na het toekennen van de weging is het tijd om puntenscores te geven. Je gaat elke factor beoordelen. Ook hier is het belangrijk om te onderbouwen waarom je een bepaalde score toekent. Doe dit in de bijlage. De punten geef je van 1 t/m 5.
Ook hier geldt de regel: als iets erg van toepassing is geef je de score ‘5’. Mocht iets helemaal niet van toepassing zijn, geef je een ‘1’.
Voorbeelden:
- De optie wordt totaal niet geaccepteerd door belanghebbenden: je geeft een score ‘1’.
- De optie is heel erg rendementvol: je geeft een score ‘5’.
- Er zijn wat juridische obstakels, maar je kan dit overwinnen: je geeft een score ‘3’.
- Organisatorisch is het goed haalbaar, alleen wordt de druk iets hoger voor het personeel: je geeft een score ‘4’.
- De impact voor het milieu is neutraal, er hangen een paar nadelen aan. Uiteindelijk is het wel ecologisch aanvaardbaar. Je geeft een score ‘3’.
- Er is sprake van financiële risico voor de organisatie: je geeft de score ‘1 of 2’.
- Er zijn meer dan genoeg financiële middelen: je geeft een score ‘5’.
Stap 4. Tel de puntenscores op
De volgende stap is om de puntenscores op te tellen. Dit doe je nu op een speciale manier. Je hebt namelijk een weging toegekend aan iedere factor. Dit betekent dat je de puntenscore onder de kolom ‘optie’ moet vermenigvuldigen met het getal onder het kopje ‘weging’.
Voorbeeld van de totaalscore per factor:
- Benut kansen en sterktes: wegingsscore ‘3’
- Bij optie 1 ken je een score toe van ‘3’ aan de factor ‘benut kansen en sterktes’
- Je vermenigvuldigt de getallen met elkaar
- De totaalscore is in dit geval: 9
Nu is het zo dat je drie verschillende invalshoeken hebt in je tabel:
- Suitability
- Feasibility
- Acceptability
De puntenscores per factor tel je uiteindelijk per invalshoek op. In totaal krijg je dus drie ‘totaalscores’ bij een optie (zie foto hieronder).
Stap 5. Bereken het percentage
Heb je de totaalscores neergezet per invalshoek? Dan is het tijd om het percentage te berekenen. Zo zie je uiteindelijk welke optie het beste uit de toets komt. Soms komt het voor dat men dit niet doet en de puntenscores in zijn geheel optelt. Dit is niet per se fout, maar we geven wel de voorkeur aan onderstaande methode.
Wij nemen optie 1 nu even als voorbeeld. Hier is een totaalscore van 45 uitgekomen onder ‘Suitability’. Hierna ga je berekenen wat de totaalscore had kunnen zijn:
- Elke criteria vermenigvuldig je met ‘5’. Dit is namelijk de maximale score.
- Bij optie 1 is dit: 5×5 + 3×5 + 4×5 = 60
- Onder ‘Suitability’ kan je dus maximaal 60 punten scoren
Deze berekening doe je voor elke optie en invalshoek. Uiteindelijk dien je het percentage uit te rekenen. Dit is niet lastig. Gebruik hiervoor onderstaande formule.
- Behaalde score : maximale score x 100 = percentage
Om het visueel te maken geven wij onderstaand voorbeeld van het SFA-model. Hiermee krijg je inzicht hoe de berekening tot stand komt. Wij geven nog twee vakjes boven de totaalscore aan, namelijk:
- Maximale score (dit is hetgeen hoeveel punten je maximaal kan scoren). Doe hiervoor dus elke weging x 5 (criteria).
- Daarnaast zie je de ‘behaalde score’ per strategische optie.
In je scriptie of marketingplan kan je deze twee vakjes weglaten. Zo is bij een Commerciële Economie scriptie alleen de eindscore van belang.
Stap 6. Kies de strategische optie
Heb je het SFA-model ingevuld? Dan kan je de beste strategische optie kiezen. Dit is vaak de optie met de hoogste score. Hier zit één maar aan: stel dat je een geweldige optie hebt en deze scoort het hoogst. Alleen blijk je geen financiële middelen te hebben en in dat vakje heb je ook een lage score gegeven, dan is het te risicovol om deze strategie te volgen.
Kortom, je moet ook logisch nadenken welke strategische optie je kiest. Kijk dan bijvoorbeeld welke optie daarna het hoogst scoort en het in balans is met de aanwezige financiële middelen. Neem dit dan ook mee in je onderbouwing.
SFA-model in je marketingplan?
Het maken van een goed SFA-model hangt af van meerdere factoren. De basis ligt al bij de interne analyse en externe analyse. Dit is namelijk de voedingsbron voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix.
Uit de confrontatiematrix komen namelijk mogelijke strategieën naar voren die je gaat toetsen met het SFA-model. Op het moment dat de basis niet goed staat, wordt het invullen hiervan erg lastig. Het kan zomaar zijn dat je een optie kiest dat daadwerkelijk geen geschikte optie blijkt te zien.
Om die reden raden wij aan om ons marketingplan sjabloon te downloaden. Hiermee krijg je:
- Indruk hoe een marketingplan eruit ziet.
- Hoe de basis gemaakt moet worden voordat je aan het SFA-model begint.
- Wat de structuur is van een marktonderzoek, marketingplan en scriptie.
- Hoe je daadwerkelijk de strategie kan gaan implementeren met een actieplan.
- Template van een SFA-model dat je eenvoudig kunt invullen.
